早在三年前，蘇泊爾電器為響應“品牌出海”戰略，將旗下本釜電飯煲擺上了日本家電賣場。

登陸日本的首發儀式，放在了一家名為蔦屋書店的場所。那場名為“讓日本看到中國匠”的展覽，經當地媒體報道后，引發了日本民眾對中國品牌的廣泛討論。

在日本，這家誕生剛滿第11個年頭的書店，截至2021年底，僅舉辦過的發布會式展覽就有1400多場，其他各類型展覽1萬多場。

蔦屋書店也在“出海”，在國內絕大多數城市實體門店極為艱難的2020年，蔦屋書店在杭州開了首家門店，隨后三年，蔦屋分別在上海、西安落地。

離奇的是，蔦屋書店無論在哪落地，都能迎來如潮的顧客。去年11月初，蔦屋在上海太古里的門店開業，熱鬧程度不亞于Costco超市開業。

與此同時，國內書店品牌頻頻傳出閉店、裁員、欠薪等傳聞，節節敗退的國內書店與蔦屋書店一路高歌猛進形成了巨大反差。

問題是何以至此？

蔦屋背后的商業邏輯究竟是啥？

01

核心利潤

蔦屋書店創始人增田宗昭多次提到過，他的書店賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。此話被觀察者提煉成了另外一句話：

生活方式提案型書店。

不靠賣書，蔦屋掙的什么錢？反向推倒，先看一本書的成本結構。

一本書從作者案頭，到消費者手中，供應鏈上大概有四個環節：

作者、出版社、印刷廠、書店。

一本售價100元的書。作者一般只能拿到售價的8%—12%的，也就是10塊錢左右。后三個環節中，印刷廠拿15%，分攤進紙張、設計等印刷成本當中。

然后，出版社再以6折賣給書店。若書店的規模大，議價能力高，折扣還可以再低些。

若按6折算，書店若按原價售出，能得到40元的毛利。剩下的35元，出版社拿走。

所以說，一本書的成本構成如下：

作者（10%）、印刷廠（15%）、出版社（35%）、書店（40%）。

曾經，書店的經營模式很簡單，就是原價賣書，售價減去進價，乘以銷量就是收入。收入如果能涵蓋租金和人員成本的話，它就是一個可行的商業模式。

為什么現在的書店，只賣書行不通了呢？

一是因為書價變動不大，房租翻倍上漲；再就是，電商對線下門店的沖擊比較大。

也就是說，圖書的流通發生了結構性變化：

第一個變化是，網購的出現。電商不需要囤貨，沒有房租壓力；不需要服務人員，人員成本驟減。于是電商可以打折賣書。

網購便宜，還方便，是實體書店無法逾越的鴻溝。

第二個變化是，電子書出現。

電子讀物省下了印刷、紙張、流物、庫存等成本。一本100元的書，在網上以2折賣也有錢賺。

第三個變化是，專欄課程的出現。

以“得到”為例，它直接和作者聯合以專欄形式發布，直接連出版環節都省了。

在上述三個流通結構并存的情況下，最受傷的自然是基礎環節——實體書店。在這個業態邏輯之下，線下書店還能怎么辦？

02

重新定義

既然整個流通環節都被重新洗牌了，實體書店也必然要“重新定義”。

這方面，圖書界不只出現了蔦屋書店一個樣板。

恐怕很多人難以理解，電商的先行者亞馬遜也開實體書店了。

在網上賣了20年書的亞馬遜，從2015年起就開了第一家線下書店，隨后書店越開越多，截至2021年底，亞馬遜在全美共有20多家門店。

有趣的是，亞馬遜書店的圖書售價與網店一樣。那它是怎么盈利的呢？

1、亞馬遜書店多開在購物中心和“四星商品”門店內的“快閃店”?？梢?，為了壓縮租金成本，門店都非常小。

2、為了增加銷量，進入門店的書均為網上暢銷書。比如，在亞馬遜網上評論過萬的圖書、被加入心愿單最多的圖書、月度圖書、Kindle用戶買來3天就讀完的圖書、讀者高分（4.8以上）評價圖書等等。

3、賣書之余，留了約1/6的空間展示和售賣電子產品以及廚房用品，同樣也是網上最暢銷的那一類商品，以此提高客單價。

店面小租金低，只賣暢銷書，亞馬遜的做法，很容易推導出線下門店經營的核心邏輯：

把銷量做得足夠大；把成本降到足夠低。

顯然，亞馬遜在玩一個效率游戲。

再來看一下第二種模式的代表——誠品書店。

誠品書店在大陸目前有2家店，分別在蘇州和上海。

走近過誠品的人都有一樣的感覺：裝修很考究，運營有情懷。

誠品的老板曾說過這么一句話，20年來，我們開書店不掙錢，是為了情懷，為了大家有書讀。

在寸土寸金的長三角核心區，是需要足夠的租金來承載情懷的。

實際上，誠品書店是一家商業地產公司，老板是一整塊拿地，然后建成購物中心，做商業開發，爾后再留下一方空間，傾注精力把書店做成精品。

精致的誠品書店，本質上是商業中心的引流點。所以，誠品書店不賺錢，引流給商業中心來賺錢，這是誠品的商業定位和價值，“讓人讀書”純屬附帶功能。

一場疫情，讓商業地產受到了沖擊，誠品書店自然受連帶影響。

由此可見，“地產+書店”的聯盟模式仍然不夠堅挺。

那么，還有其他模式嗎？

03

蔦屋是啥

近三年，對實體門店來講，是一地炮灰。

僅就蔦屋書店在此期間連開3家門店，可見其運營模式與眾不同。

蔦屋書店的創始人叫增田宗昭，他出了兩本書《知的資本論》和《蔦屋經營哲學》，在后一本書中透露了創始人的經營邏輯：

策劃的價值在于“該策劃是否能增加顧客價值”。

由此可見，增田宗昭并不是一家書店的經營者，而是策劃人。盡管他從1983年開始就經營音像制品租賃和圖書。但他給圖書經營賦予了更為宏大的圖景。

1985年，蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club株式會社（CCC）正式成立，CCC致力于四個平臺的創新，分別是書店、圖書館、商業設施和家電。

而這四個平臺的底層邏輯，都是“生活方式的提案”，只是提案的載體是書籍、音樂、電影，甚至家電。

增田宗昭要做的，就是通過生活方式附著的不同載體，來重構傳統業態。

而蔦屋書店就是他的試驗田。

從1985年到2014年，一系列成功的做法被CCC公司提煉、研磨成為體系，CCC將所有業務歸致四家子公司，分別是：

TSUTAYA，負責生活方式提案場所的企劃和直營門店運營；

Culture Entertainment，負責出版和內容等娛樂事業；

CCC Marketing，負責數據庫管理營銷；

CCC Design Company，為商業設施、圖書館、餐廳等場所提供策劃運營服務。

輔以掌控消費者數據的“T-CARD”（積分卡），自此，每一家蔦屋書店不僅利用T-CARD為其提供用戶畫像，作為企劃體系“選擇”與“推薦”的依據，再經過CCC大數據提案部門獲得數據交叉反哺。

最終，CCC為每個加盟店提供獨家策劃，他們會根據每個店附近的人流量、用戶購買偏好等數據來設計店面。

這樣做的好處就是，能幫助每家店，從設計之初，就精準定位客戶、了解需求，實現智能經營模式。

04

他山之石

早在1998年亞馬遜進入日本之前，增田宗昭就面臨兩項選擇：

進軍線上，還是選擇線下。

最終他選擇了線下，并留下了那句膾炙人口名言：

“我要賣的不是書，生活提案才是我認為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點，靠網絡是行不通的，一定需要實體空間。”

于是，從顧客的體驗角度看，就出現了以下場景：

在料理區，不僅有學做飯的書，還擺著書上用到的食材、鍋碗瓢盆，甚至做飯時推薦你聽的音樂；

在旅行區，你打開一本描寫巴西的書，書中提到的咖啡，就擺放在觸手可及的地方；

……

蔦屋書店有些售賣的商品很貴，但每一款都精挑細選，絕大多數商品是“只此一處可購買”，讓你產生購買欲的同時，還能感覺到物有所值。

蔦屋書店文創產品，不管是茶具，還是首飾，都持有一個信念：

寧可把一件10萬塊錢的產品賣給一個人，而不是把1萬塊錢的產品賣給十個人。

精準選品，制造稀缺。

所以說，各種樣的公司，都改變了傳統書店的商業模式，也在重新定義了書店。

蔦屋書店的成功，也引來了眾多學習或效仿者。

但是，若只照搬書店的陳列、設計，甚至體驗，而看不透蔦屋的核心模式，那么一切的模仿都很難落地。

蔦屋書店的盈利，20%來自圖書音像制品，80%來自于特許經營。

CCC并非是一家重資產的實體企業，而是一家擁有大數據的輕資產策劃公司。

它通過成熟的創意運營和大數據，讓包括加油站、藥妝店、酒店在內的更多企業加盟，加盟企業的銷售分成，才是CCC經營的底層邏輯。

而蔦屋書店，只是其展示窗口而已。

05

多說一句

縱然是展示窗口，蔦屋書店也向最懂經營的群體，看到了其極致的經營思路。

對書店經營者來說，能將蔦屋書店的經營哲學模仿到惟妙惟肖，就已經走上了行業前端。

本篇亞馬遜、誠品和蔦屋案例，很容易激起人們的心底一問：

蔦屋書店為什么誕生于日本，而不是北上廣深等國內任一城市？

事實上，從增田宗昭或者蔦屋書店，還能看到另一個詞：

沉淀！

每一位企業家都反復提及“做好任何產品的本質，就是要理解用戶。”

增田宗昭和CCC對書店顧客的理解足夠深入，讓他們愿意為書之外的更多價值買單，這一點模仿者很難超越。

為了營造商品（含圖書）的“高質”，蔦屋書店招聘高素質導購員、請原研哉這樣的大師進行空間設計、花費高昂的裝修成本等等，只在向外傳遞“帶有蔦屋特色的生活方式”。

增田宗昭常說，效率不等于幸福。

在林間小道上移動效率不高，但漫步期間會很容易獲得幸福感。

而理解顧客的“幸福”，遠比理解顧客的“效率”要難得多。

這實質就是產品經理應該持有的最終核心價值觀。不少產品經理會沉溺于效率、增長、數據、商業化，卻很 難通過產品或作品構成核心競爭力。

話題回到“蔦屋為何誕生在日本”，答案恐怕需要從“慢生活”中尋找。

改開以來，效率是高頻詞，經濟環境的大開大合，推動人們或資本聚集于宏大場景，從高鐵到5G，從地產到SaaS……我們對精耕細作非常陌生，對風口飛起后的指點江山異常熟悉。

從1985到2022，增田宗昭圍繞“蔦屋”所做的，恐怕需要我們重來一次。