1999年，星巴克入駐中國(guó)，至此20多年時(shí)間里，人們提起咖啡，首先想到的必是“星爸爸”。可如今，本土咖啡品牌如雨后春筍拔地而起，星巴克不再是唯一的選擇了。

特別是“資本鬼見愁”瑞幸在2021年走出造假風(fēng)波后，靠著金主爸爸們“成功復(fù)活”，在新一輪融資后和本土咖啡品牌一同“圍剿”星巴克。所以當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司樓下、辦公室、朋友圈等越來越多的地方出現(xiàn)“瑞幸”們的時(shí)候，淡定點(diǎn)，咖啡市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的序幕才剛剛拉開。

截然不同的發(fā)家之路

星巴克1999年正式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，在之后的幾年里，“星爸爸”頂住虧損的壓力、克服“水土不服”，終于在中國(guó)咖啡市場(chǎng)占領(lǐng)一席之地，并逐步成為了咖啡業(yè)的龍頭。

主打“第三空間”的星巴克，二十多年間步步為營(yíng)，罕見對(duì)手。據(jù)貝殼財(cái)經(jīng)報(bào)道，截至2021年5月，星巴克已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)開出來超5000家門店。

而作為“攪局者”的瑞幸咖啡發(fā)展路徑則與之大相徑庭。

2017年底，「資本鬼見愁」瑞幸在北京默默開了第一家店，標(biāo)榜“咖啡+O2O+新零售”模式。創(chuàng)始人兼CEO錢治亞更是曾公開表示，要用10億人民幣教育中國(guó)的咖啡市場(chǎng)。隨后便開始了鋪天蓋地的廣告營(yíng)銷和門店擴(kuò)張。

不到一年時(shí)間，瑞幸在資本追逐下開始了融資之路。

2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元A輪融資，投后估值10億美元。

2018年12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元B輪融資，投后估值22億美元。

2019年4月18日，瑞幸咖啡獲得1.5億美元的新投資，其中貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投后估值29億美元。

2020年1月，瑞幸通過增發(fā)1380萬ADS（美國(guó)存托股票）與發(fā)行4億美股可轉(zhuǎn)換債券的方式進(jìn)行募資，募資金額綠鞋前為9.8億美元，綠鞋后達(dá)11.3億美元。

到2021年底，瑞幸咖啡門店已經(jīng)攀升至5671家。在資本追捧下，連續(xù)幾個(gè)季度的虧損也沒在怕的，短短幾年時(shí)間就追上了星巴克在中國(guó)二十多年的總目標(biāo)。

不惜一切代價(jià)趕超頭部品牌

2018年5月份瑞幸咖啡發(fā)布了一封“公開信”，用幾項(xiàng)不痛不癢的“證據(jù)”譴責(zé)星巴克在行業(yè)上的壟斷。

并且打出了“做每個(gè)人都喝得起、喝得到的好咖啡”的標(biāo)語(yǔ)，瑞幸咖啡這樣描述愿景，直接對(duì)標(biāo)“星爸爸”。

眾所周知，星巴克從進(jìn)入中國(guó)以來，一直以生活的“第三空間”示人。瑞幸則恰恰相反，作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡的代表，主打“無場(chǎng)景化模式”直指星巴克，不和你談什么就餐環(huán)境、第三空間，純純靠資本打價(jià)格戰(zhàn)，將海量的廣告和咖啡折扣券直接送到消費(fèi)者手上，有一種將“輕奢品”帶入群眾化商場(chǎng)的即視感。

瑞幸門店快速擴(kuò)張，得益于選址不像星巴克那樣“挑三揀四”，哪里有人就開到哪里。小小的門店更像是一個(gè)外賣自取點(diǎn)，隨拿隨走。

當(dāng)然了，瑞幸的席卷最離不開的還是強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷，幾乎是一夜之間，湯唯手捧小藍(lán)杯的廣告都快貼到消費(fèi)者腦門上了，各大寫字樓的電梯、商場(chǎng)的大屏幕，滿眼都是小藍(lán)的身影。加上瑞幸使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（APP、“免費(fèi)策略”和“裂變機(jī)制”）結(jié)合傳統(tǒng)廣告營(yíng)銷三板斧（航空式轟炸廣告、形象代言人轟炸、大型新聞發(fā)布會(huì)轟炸）的方式，讓消費(fèi)者快速認(rèn)識(shí)這個(gè)被資本厚愛的咖啡品牌。

除了廣告，瑞幸瑞幸還通過裂變營(yíng)銷如采取注冊(cè)贈(zèng)送、邀請(qǐng)贈(zèng)送、強(qiáng)制要求APP內(nèi)下單等多種方式拉新、推廣，在短期內(nèi)做大用戶量，雖然這波消費(fèi)者可能只是曇花一現(xiàn)。

“星爸爸”這么多年則一直以傳統(tǒng)的會(huì)員營(yíng)銷方式，提高自身的知名度，增強(qiáng)用戶粘性。不過在“瑞幸們”的步步緊逼之下，星巴克也開始以互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)”加入傳統(tǒng)營(yíng)銷。

國(guó)貨想要崛起應(yīng)該怎么做？

不得不承認(rèn)，近幾年，由于資本的涌入，不少行業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎等于免費(fèi)的咖啡成了許多咖啡品牌擴(kuò)張的法寶。但是一旦資本開始被限制或者“愛消失”，那么在業(yè)內(nèi)留下的只有一地雞毛。

想要吃到咖啡行業(yè)這塊蛋糕，本土品牌還是更應(yīng)該注重企業(yè)自身的人文關(guān)懷、品牌文化以及產(chǎn)品提升。

“定位理論之父”特勞特曾說“不做更好，但爭(zhēng)第一”。但這句話在中國(guó)巨大的市場(chǎng)中似乎并不可行。我們的國(guó)貨想要做大做強(qiáng)，應(yīng)該爭(zhēng)的是“唯一”。

星巴克這么多年一直秉承傳播“咖啡文化”的品牌信念，提高消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度和粘性，這才是一個(gè)品牌長(zhǎng)期發(fā)展的秘訣。

而缺少文化積淀和對(duì)品牌唯一性的塑造恰恰是很多互聯(lián)網(wǎng)品牌急需補(bǔ)上的一課，尤其是“從天而降”的瑞幸們需要面對(duì)的這一問題。過去的瑞幸因?yàn)?ldquo;財(cái)務(wù)造假”事件陷入風(fēng)波，如今交清罰款一切向好，在逆境中破局的“瑞幸咖啡”更加注重企業(yè)文化和價(jià)值觀的改變。

務(wù)實(shí)、實(shí)事求是，不以瘋狂的燒錢補(bǔ)貼來獲客，不再盲目擴(kuò)張野蠻生長(zhǎng)，沉淀于產(chǎn)品與服務(wù)，積淀品牌親和力，聚集原料品質(zhì)……如此方可行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

之前同事曾寫過一篇《獵頭為何挖不走星巴克的人》，里面具體分析了星巴克如何對(duì)待公司員工，提升員工忠誠(chéng)度的。也只有忠誠(chéng)的員工，才會(huì)讓顧客體驗(yàn)到其樂融融的氛圍。

現(xiàn)在，國(guó)人對(duì)咖啡的接受程度越來越高，各種咖啡品牌都在崛起且來勢(shì)洶涌，原本一潭死水的咖啡市場(chǎng)被攪動(dòng)。但是想要真正的趕超頭部品牌，更應(yīng)該關(guān)注的是：如何塑造品牌自身、提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是陶醉在資本追逐下新零售、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷所帶來的短期效益。

古話說的好，日久見人心。時(shí)間，是檢驗(yàn)是否表里如一的最佳尺度。